样也不会有利益冲突情况，可以对所有项目一视同仁。 2、创新工场经历过初期的窘迫，“自谋自划”模式已退休 李开复: 在创新工场50个项目里，一半项目大概是我们自己去找来的（包括带着点子找创业者，或者去找创业者商量点子），一半是创业者带着点子找我们的。我们现在不会愿意带着点子去找人了。早期会有，但当时是逼不得已，因为初期没有创业者（会愿意）来找我们。 做一段时间后，发现自己一是忙不过来，还会有潜在的利益冲突（LP会觉得我们是在把左边口袋的钱放到右口袋），所以我觉得还是要专注的做投资，这就意味着我们要真正的创业者来接替我们作为“创业者和创意者”的角色。所以这种模式就退休了。 其实这种模式是不好的，当时就意识到可能会有优缺点，现在看起来缺点更多，它最大的缺点就是，创业者本应该把点子当成自己的baby，但现在好像是接别人硬塞给他的任务一样，虽然初期我们以这种方式做的六个项目都找到了好的CEO、也进入到了新一轮融资或收购的阶段、成功毕业，但这并不意味着这种模式是可靠的，因为这消耗了很大的资源，找这种模式CEO的时间远超过找一个创业者。 但当时有一定的无奈存在，所以也没办法。 如果是我们的点子，股份是会高一些。但是现在这种模式已经停止。 2011年年底的《商业价值》，曾报道过创新工场初期模式的窘迫： 李开复知道他们必须用（创新工场出创意）这样的方式做出几个成功的产品，才能吸引外部VC和成熟创业者的关注和认可，但这种早期思路带来的直接后果就是几个创始人在扮演投资者、孵化者角色的同时，还要亲历亲为的作为产品经理参与到这些项目中去。这种创始团队分饰多重角色的模式让效率变得低下，以至于最初创新工场留给外界的印象就是一群有经验的人和刚毕业的大学生“过家家”，那时候的创新工场更像是一个有着好几条产品线的工场而不是纯粹的投资机构。这种定位和模式上的痛苦纠结也成为其后创业第一年里创新工场的主旋律。 ………… 业务碰壁加上资金到位的缓慢困难，让创新工场在成立3个月的时候士气跌到了谷底。“那个时候创新工场实在是太苦了，发工资都成了困难，开复自己的钱就不用说了，连汪华等人自己的钱都快拿光了，一些员工实在扛不住就忍痛选择了辞职。”创新工场COO陶宁事后回忆道。 “的确，创业的前3个月就是不断地碰壁，到了2009年的10月底点心和豌豆荚这两个内部项目启动，这些项目开始做到一定规模了我就尝试去融资，很多人说有兴趣，但是