生产线上，还用拿来主义，把一汽集团内的治理，搬到一汽吉林外的物流商身上。 　　物流是一汽的大动脉，但这根动脉曾经像北京早上八点的三环一样，堵塞呆滞。 　　“我们是三方物流，供给商把物件送到第三方，由于我们没那么多空间。供给商和物流商是联动的，根据用量配送。”范莉娟说。这本是节省场地之举，但没想到，曾经过于信息化不到位而适得其反。 　　原来，一汽吉林和物流商都靠打电话沟通，配送货物实行补货制，即一汽吉林的仓库内一直保持一定的存货量，根据额定的存货量缺多少补上多少。然而，假如生产计划做的不准，或者物料清单不准，就会出现物品积存或缺件的情况，致使要么仓库堆积如山，要么整个生产由于缺少一个零件而停止，要么仓库里一种零件严重过剩，另一种零件短缺。 　　范莉娟把ERP装到了企业之后。“物流实行生产计划拉动制。通过局域网和看板，物流商能够即时看到一汽吉林的用货情况，几乎可以在几分钟内实现送货。”范莉娟对这种改观非常满足。 　　随时候命 　　她在逐步验证总结已有的信息化工具。在过程治理中，用ERP系统对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行跟踪，通过集成生产线与自动化设备，对生产线的节拍，自动化设备的动作参数进行控制。通过数据采集实现生产现场各种数据的收集、整理，实现现场物料跟踪以及生产计划执行结果、加工结果、产品配置的监控。 　　“规范在发展中逐渐完善。”范莉娟如此概括渐趋成熟的工作模式。“很多人会来找我，但甚至他们自己都不知道如何描述那是一件什么事。他们只知道这件事跟我有关系。”范莉娟觉得这件事既有趣又艰巨。ERP即将上线，对范莉娟来说，这只是个开头。未来漫长的路上，她的工作需要逐步完善，很多人可能在使用中才会发现他们需要实现什么，然后提出需求。范莉娟随时候命他们提出各种各样的需求，然后把他们描述不清的功能转化成实实在在的工具，加入信息化系统中。 　　员工后期提出的要求，有些是很轻易改进的。如卖车融资是近几年才出现的概念和业务，一汽吉林通过银行给代理商融资，代理商按月还款，范莉娟就在研究改善系统，实现代理商网上还款。 　　然而，有些需求却跟开始的设计大相径庭，需要做很大改进，甚至连集成商的能力都达不到。甚至有些需求还需要破坏原有的系统设计，这对范莉娟来说是个挑战。然而，她说：“挑战是进步的助推器，我们很欢迎这些挑战。” 　　一汽吉林总经理胡汉杰说：“我们和竞争对手还有一定的差距，我们希望