范莉娟急忙起身，开车就往厂里赶。处理完这个问题后，她一低头，发现自己竟然只穿了一条秋裤。 　　“我经常处理突发事件，挺紧张的。希望以后随着企业的发展，各种预案都做好了，一切都在预见之内。” 　　“我感觉我们更像个桥梁，只有我们能把各个业务串连起来。而假如桥梁不"给力"，那么其余环节都要受到制约。因此，桥梁重任在肩啊。”一汽吉林汽车有限公司CIO范莉娟笑着说。 　　今年秋天，一汽吉林的ERP就要上线了。一直忙于此项工作的范莉娟是既紧张又兴奋，她对一汽吉林信息化工作的未来布满期待。 　　曾经的“网管” 　　曾经有一次，一个供货厂家按照惯例到一汽吉林财务科结账。财务调出物料清单发现公司并未使用对方称的零件，他们与生产科核实得知，生产中也的确未使用该种零件。而供货厂家坚称接到订货单，并给一汽吉林发过货。双方一头雾水：这就奇了怪了，眼前来讨债的是骗子？假如不是，这些货物哪去了？又是谁订的货？ 　　财务最后找到范莉娟和采购部分领导，一查订货清单才发现，技术部分曾经下过这个产品的订单，而生产过程中，他们更换了其他更合适的替换品，这个事情别的部分并不知晓，财务部分按照生产部分的材料清单统计，采购部分按照技术部分的物品清单采购，部分之间信息不对称，技术部分的思想贯彻不到生产，采购也与生产脱节。 　　“这种事情不止出现过一次。有时技术部要求装五个标件，而生产过程中，生产部分发现不需要装那么多，可能四个就够了，但技术和财务的BOM未变，结算时就会发现有问题。”范莉娟告诉《中国经济和信息化》记者。 　　2010年之前，各部分固然都有自己的系统，但很分散：财务有自己的闭环系统，生产有分销系统，但系统间不联系。技术职员做完的技术BOM，拿到下一环节生产部分后还需要重新维护，数据无法共享。各个部分各自为政，各管各的。而且各个部分编码的编制规则不一样，互相看不懂对方的数字和符号，无法沟通。 　　那个时候，信息技术室是个可有可无的部分，范莉娟在同事眼里就是一个网管。她自嘲说：“我们一般出现在这些场合：鼠标没有反应了，电脑死机了，老同事对电脑使用不熟练需要指导……” 　　然而，范莉娟说自己有责任改善各部分因沟通不善带来的混乱：“我们必须同一编码，同一各个程序。” 　　范莉娟要处理的不仅是编码问题这个神经末梢，她想布局一个贯通整个公司的神经网络，因此她一直有一个愿望：早日上线一汽吉林自己的ERP系统。但当她提出这个问题时，公司没