有同意。前几年一汽吉林产量低、亏损严重，表面看来的确没有这种需求，因此公司也不可能拿出钱，让她去做这项一时看不到收益的事。 　　两年前，随着企业业绩转好，一汽吉林在一汽集团中开始扮演微车领域的重要角色。一汽集团调整了一汽吉林董事会，把一汽解放汽车有限公司副总经理胡汉杰调到一汽吉林做总经理，另有一批具有自主品牌和合资企业经历的干将，着力进行微车的规划、研发和扩产。 　　范莉娟隐隐约约感觉到，ERP上线为时不远了。 　　小干靠体力、大干靠体系 　　新任总经理胡汉杰在解放公司时曾实施过信息化并主管ERP项目，这为范莉娟的说服工作省了不少事。而且，一汽吉林半手工半自动化的生产模式远远无法达到扩产的要求。终于在当年的年度工作规划中，胡汉杰同意了一汽吉林启动信息化的想法。 　　“小干靠体力，大干靠体系。年产几万辆车时可以依靠体力，而假如计划年产几十万辆车，没有信息化是断然不行的。”范莉娟很快就向一汽集团提交了上ERP系统的申请。 　　“我觉得信息化工作必须要有一把手的支持，信息化本身就是一把手和公司的有力助手。公司前年的产量是8万辆，去年是15万辆，几乎翻了一番。今年的年产目标是去年的两倍。”范莉娟说。 　　一汽吉林隶属于一汽集团，一汽集团自主开发了一套ERP系统，其子公司轿车公司、解放公司都曾经使用过集团的ERP，假如鉴戒这两家公司的经验，直接把他们的信息化方式搬过来，毋庸置疑可以省不少心。 　　一汽集团也按照前两家子公司的信息化经验，帮一汽吉林设计了一个实施方案。但没想到的是，范莉娟拒绝照葫芦画瓢。 　　集团下其他公司普遍都是按照非生产材料上线、职员培训、生产材料上线的程序上ERP的。之所以先上线非生产材料，是由于先用辅助材料跑通这条信息通道，买通支干，可以防止最后上生产材料时对生产过程的影响。而且对于员工来说，大家边熟悉系统边把简单的事情做了，逐渐熟悉这套系统后，再上重要的生产材料就可以少出错。 　　“我们没有完全克隆了事。”范莉娟说，“辅助材料跑通了并不代表生产时就会顺利，假如辅助材料上线了，而生产材料拖延时间很长的话，就会有相当长的并行时间，这样反而会影响生产。” 　　范莉娟打算独辟门路试一试。她几乎在把非生产材料上线的同时，就上线生产系统。“我们先启动制造执行系统，然后跟踪、做起生产线，同时跟进物料清单的核对，然后上物流看板，通过物流看板拉动物料治理。”现在生产线上要装什么车，物料清单必