对于如何推动企业成长，专家们提出了各式各样的策略。有些认为应该更好地善用现有的内部资源，实现内部增长;有些主张在短期内可以借助外力，补己之不足;另一选择是干脆并购其它公司以获得所需的技术。如何确定哪种策略适合自己的公司呢? 到目前为止，对于如何选择最合适的增长途径以保存企业的竞争力，还没有明确的准则。INSEAD策略学教授劳伦斯•卡普伦(Laurence Capron)与合作者威尔•米切尔(杜克大学和多伦多大学)根据15年多的研究结果，共同完成了名为《自增、外借或并购(Build, Borrow or Buy)》的专著(哈佛商业评论出版社，2012年)，详尽分析了为何一些公司经营得很成功，而很多公司却失败。 卡普伦教授认为，最大的挑战在于准确评估公司现有资源与成长所需的资源之间的缺口。“很多时，企业往往错误地评估这一缺口，他们会高估自己的内部资源，因而忽视借力外部资源的重要性。因此，他们一味专注于内部发展，而忽视更好的外部资源，以致事倍功半。" 避开执行陷阱 这也会导致企业落入执行陷阱，一旦出现这种情形，高管们往往会返回企业发展的老路，而不再寻求其它策略。 “企业很难改变它的固有经营策略，一旦在某种经营模式上累积了经验，例如兼并和收购(M&A)，它就倾向于透过并购策略来壮大自己，因为它积累了经验，建立了程序式和步骤。因此，企业很难打破它的策略和例行程序。" 对于许多公司来说，其主要的成长模式深深植根于企业文化和结构中。“一些企业拥有非常强大的合并和收购团队，他们会很不愿意考虑联盟的选择;一些公司拥有非常庞大的研发团队，他们也会很不愿意借助外部资源。以Sanofi和Merck这类公司为例，过去10年他们一直在努力消除这种根深柢固的‘不假外求’的企业文化，以便广结联盟，签署更多许可协议，以及进行一些收购。" 科技联盟 苹果公司是一个很好的例子，它克服了非常强大的内部创新和研发文化，接受其它的增长途径。 “苹果公司克服了自己极强的内部创新文化，广结联盟，建立了全球性的技术合作伙伴关系生态系统，也实施了一些收购，以获得内部没能及时开发的技术。" 相比之下，Research In Motion(RIM)公司在很长的一段时间内一直坚守内部研发的老路，希望凭自己的研发使黑莓手机更加智慧化。“直到最近，他们才开始进行收购，并建立一个更强大的合作生态系统，也就是透过结盟获得在消费市场上取胜的实力。" 卡普伦认为，像许多其它公司一样，RIM失去竞争优势是因为它低估了