看到秘书给我安排十小时的会议，然后很充实的回家。刚开始真的是四个人在这里大眼瞪小眼。 　　刚开始的四个月面临了一些孤单，一些不确定性。我曾经有一个担心，没有一个我们愿意投资的创业者来敲我的门。来敲门的工程师很多，技术、财务、法务人才应有尽有，就是没有创业家。我们看好的几个也都没有谈成，我很担心，我们做的项目不能扩张，难道我们一年之后就交出来三个小项目吗? 　　但几个月之后一切都理顺了就感觉特别好，因为这是从无到有做出来的，比职业经理人更亲切，觉得是自己拥有的，所有员工共有的家园一样。 　　《中国企业家》：创新工场经历了哪些变化?商业模式经历了哪些调整? 　　李开复：如果你一年前对我说创新工场会选择现在的模式，我丝毫不意外。因为并不是只有这条路能成功。 　　没有商业模式可以一成不变，尤其是互联网时代。一开始创新工厂需要一些点子，让年轻人做出来，我们也做到了，但是很辛苦。而且拼凑一个创业团队很难，创业公司还是有个创始团队比较好。 　　如果有一个团队可以带着公司往前走，即便方向可能不是我们想要的也没关系。所以，我们调整了模式，更欢迎创业团队加入，创新工厂的规模比预期多了一倍。 　　阿里巴巴或者奇虎是中国人更习惯的商业模式，有一个大老板通过各种商业布局最终走向成功，中国创业者也更喜欢这种模式。创新工场选择了一条更适合自己的路。 我觉得创新工场的模式是有更多意义的，我希望中国能创造出一些基业长青的，有长久价值的，甚至可以成为世界品牌的公司。我不想做一个以我为主导掌控人的角色，我更希望自己是一个导师、教练。 　　创新工厂的角色离大集团远一些，和VC更接近。对创业项目来说，一个巨大的集团可能掌控能力更好，但我做的是不要去控制项目。 　　《中国企业家》：创新工厂和其它VC不同之处是什么? 　　李开复：创新工厂的核心竞争力就是我们的增值服务。中国有那么多钱，创业者为什么要拿我们的钱? 　　首先是招聘，乔布斯说一个公司重要的是前十个员工，必须人人持股，必须每个人都非常优秀。我们就是一个超级猎头，帮创业者打造刚开始5到10人的创业团队，这决定他们的成功概率。 　　第二是优化商业计划。无论是运行、产品可行性还是市场开拓，我们都有很适合、很有经验的人。 　　第三利用我们的品牌、人脉和名声增加项目成功率。 　　第四是利用我们的文化和环境打造良好的创业氛围。12个团队在一起办公是非常重要的， 彼此有同舟共济