么苹果能够成功。 这也是有些国内公司，比如汉王，很大的麻烦。它们在导致苹果快要关门的两件事情上都没有做好：产品线太复杂;运营管理不精----当然，后者受前者的影响----如果你有37种电子书的话，市场预测、生产规划、质量控制就都会很难做。 也就说，供应链管理和公司的整体战略、各个部门都有关系。生产型企业的供应链是由产品设计驱动的，如果产品设计得很复杂、很贵，供应链不可能做得很简单、成本也很难控制。这也就是为什么很多跨国公司要成立由采购经理、采购工程师、设计师等多人组成的 "跨职能团队"：仅靠采购经理一张嘴，只能与供应商做"零和游戏"来降价;只有在设计时就进行价值分析、评估(VAVE)，考虑"一种产品设计成方的是否比圆的更便宜"，以及"黑色的材料太贵了设计成白色的怎样?"等问题，才能真正把成本拿掉。 供应链要解决的核心问题是什么? 随着电子商务、物联网等日益兴起，供应链也面临新的挑战。但我觉得，任何技术都是形而下的，不管用鸡毛信，还是E-mail，供应链要解决的实质问题是不变的：其一，关系，即理顺供应链伙伴之间的关系;其二，链接，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率。 先说关系。企业和供应商之间的关系，是合作还是敌对?比如，东芝、丰田等日本企业与供应商之间是"牧人关系"，比较和谐;但美国企业和供应商之间就敌对得多，年复一年地招标降价，一旦供应商没得降时，就说：哦，对不起，我要转移到别的地方去了，你不能做有人能做;而不会想：供应商为了生产这个零件所投资的数亿元的厂房、设备怎么办?