工作本身，但有时人际关系说了算。我们都需要知道，当这样的情况发生时，越界是无可厚非的。”当他们的一个重要顾问因为个人关系更喜欢和Lambert一起工作时，她便果断参与了本职之外的工作。 有时当谁都不愿接手某项工作时，合伙人们也会面临僵局。Fedders建议这种时候可以采取轮流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合伙人坚决不想接这个烫手山芋，那么不妨考虑外援。 Ripple曾就网页设计、经营和可持续发展方面寻求外援。她说：“不要害怕外包，这本来就是术业有专攻。当我们陷入困境时，接受外界专业的援助无疑是值得的。” 把责任说清 即使工作描述已经很清楚了，Fedders认为最好还是就各个层面正式明确一下各人的职责，特别是涉及到高层运作方面时，而不只是问问“销售是你负责还是我负责”。你们应该更深入地探讨，问清他是否也负责销售结构、赔偿和新客户发展。她说：“分工越明确，你就能做得越好。” 她建议使用一些常见的组织工具，比如一个完善的但可能略显过时的组织架构图。她说：“只用在纸上以某种方式写下来，哪里是你的责任范围，哪里是我的。然后在每个范围内将所有工作细化。” Fedders建议，即使在责任都明确以后，也要不时再拿出来看看。“创业初始阶段和成长阶段所需要的领导风格是不同的。当企业逐步发展，有更多的人加入，责任就需要进一步细分。所以当企业高速发展时，不时重审这些责任范围是关键。” 保持沟通 经常沟通并不仅仅是为了责任，而是要让合伙人都能对公司发展有完整清晰的概念。但是对于一个发展中的公司来说，各人工作量的不同可能会增加执行难度。 H.Bloom初创时，Burkhart和Pandan有大把的时间讨论工作。但是当他们的业务拓展到华盛顿，情况发生了变化。Burkhart说：“他专注于纽约的业务，而我转战华盛顿，我们失去了那种联系，我们不像从前那样频繁联络了，因此对于发展方向的步调也不一致了。” 于是两个人商量出一个高效的每周会议日程——早餐、晚餐或期间的任意时刻。这也为其他创业者提供了借鉴。Aileron Institute的Fedders认为：“当你有自己的责任时，保持经常性的沟通既花时间又花精力，但是只有这样才能保持强大。如果你做不到，就有可能对公司造成极大的危害。” 成功合伙人的共同之处在于他们对于公司具有相同的核心价值观，并坚信公司的成功高于一切。OrganicLife公司的Falk说：“我们都很关注食品和这一领域的一切，以及能向人们提供什么服务，这些共同信念让我们彼此信