管理学家：回过头来看，您认为宅急送改革未能成功的原因是什么？ 　　陈平：原因有很多，最让我遗憾的是，宅急送没有坚持把改革这个过程做完。我觉得我的二哥陈东升应该尊重我在物流业摸爬滚打十几年的经验。他是宅急送的董事长，但他只是挂个名，并不参与经营，宅急送的战略和具体的经营管理一直以来都是我抓的。陈东升在拍卖上和保险上做得很好，在金融界很成功，但他做物流未必就能成功。俗话说，隔行如隔山。马云也曾涉足过物流，但没能成功。张朝阳也做过物流，但做了一年就倒闭了。我想我还是比较适合物流这个行业的，当然，公司出了问题总要有人承担责任。我最大遗憾就是，改革已经进行了90％，已经有效果了，我马上就要出一些配套的措施了，但就差那么一步，没有完成这个过程。 　　管理学家：从2007年10月起，宅急送进行快速扩张，直接导致2008年公司的资金链出现问题。您扩张的速度是否太快了？ 　　陈平：对于扩张问题，是仁者见仁，智者见智。我承认有一点我失误了，就是心太急，华平的资金还没有到位，就开始了扩张。但我认为我离开宅急送，从本质上讲不是不是快与不快的问题，而是是否进行改革的问题。 　　如果我离开后，宅急送放慢了步子，成功了，那就是我错了。或者说宅急送不改革，反而成功了，那就是我错了。如果宅急送在将来仍然按照我的设想去发展，那就说明我是对的。如果星晨急便能够成功也能说明我是对的，因为星晨急便的战略和我在宅急送时要改革的方向是一样的。一切让时间来检验吧，也许过两三年后就会见分晓。 　　管理学家：星晨急便和宅急送的部份业务是重叠的，您如何看待这种兄弟之间的竞争？ 　　陈平：即使没有星晨急便，宅急送还是会面临竞争，这是无法避免的。所以，我觉得如果把星晨急便做好了，实际上还帮了宅急送了，因为从某种意义上讲，我也是在“帮助”宅急送和其他公司竞争。 　　管理学家：有媒体报道，在您离开时，陈东升表示“做好了以后说不定我们俩又合一块了”。您认为是否有这种可能性？ 　　陈平：我觉得不排除这种可能性吧。未来可能还会合在一起，但肯定是市场行为，不会掺杂兄弟感情。有竞争和合作是正常的，但不会说是因为感情，你做的不好我就拉你一把。 　　管理学家：在中国，很多人创业还是从家族的形态开始，比如“兄弟档”、“父子档”。在您看来，为了日后可以“好聚好散”，创业者应该采取什么措施？ 　　陈平：在创业之初，家族企业有一个特别好的优点，就是大家能够不