的返利.“实际情况最后变成说,采购价格,往往就是你的零售价格,甚至会更低,所以规模就变得十分重要.” ����� 2000年,永乐发动涉及众多商品的价格战,当年销售额超过12亿元,在上海家电市场的份额达15%,成为上海家电市场的领跑者. ����� 虽然规模激增,但是陈晓仍然花钱仔细,他将管理总部设在上海郊区的南汇区周浦镇,当时买地花了600万,盖楼花了不到400万.陈晓自己则表示沃尔玛也将总部设在乡间. ����� 2003年国美销售额为177.9亿,门店数为139家;苏宁则为120.9亿和148家.对应永乐的数据为销售额87亿和门店55家,排第三.与“美苏”的全国布局比较,永乐被认为,只在上海周边地区发展,显得多少有些保守. ����� 对此,陈晓回应:我们强调有效市场规模,比方我们有一组数据可以说明,今年一到六月份,2004年,永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津,加上海加广州,加深圳加成都,六地区的销售总和,那么这个背景就产生了一个同样销售规模,需要的成本一定不同. ����� 虽然排位老三,但从2002年开始,永乐却被业内公认,是利润最高的家电连锁企业.换句话说,永乐用一半的规模赚到了更多的利润. ����� “永乐可能最早尝试,我们在做家电的同时,怎么样考虑家电商品销售模式的商业模型的转变.”2002年,中国联通推广CDMA手机,最初市场回应并不特别积极,陈晓抓住机会,永乐用批量方式低价购进CDMA手机,以“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售,联通则把用户每个月话费的部分“返还”给永乐. ����� 永乐成为了另一种形式的无线增值服务商,2003年永乐从这项合作中获利超过一亿元,占全部利润的一半. ����� 陈晓将这一实践总结为,从卖商品到卖方案:更多的高端消费者,并不是说他对某一产品的需求模糊,而是对他整个的生活环境的需求模糊,所以我们感觉到,这个卖解决方案的未来空间很大. ����� 此外,陈晓将更多注意力转移到3C,他认为,传统家电市场增速太慢,一台冰箱更新周期大约6年,一台彩电8年.对应,手机平均更新周期16个月.“每年上海市场销售手机400万部,这是传统家电不可企及的一个数字.” ���&