从1999年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;2000年，它的营业总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元;2001年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43;2002年，其品牌价值跃至第34位，进一步巩固了它在世界电子企业中亚军的地位。同年6月，在美国《商业周刊》排定的全球IT百强中，它又以绝对优势领先微软、IBN、Intel等，力拔头等，成绩骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐?表面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢?里里外外的原因都有。此前，三星电子的基本竞争战略经历了为时多年的艰难蜕变。从分析这一过程入手，应当不失为透视三星电子现象的一个较好的角度。相信，这种分析会有些特别的收获。

　　一、总成本领先，一路凯歌奏

　　1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。就三星电子自身而言，其母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣势也是一目了然：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。

　　再看三星当时所处的环境。企业自诞生起长达二十余年都处于世界政治、军事上的冷战时期，与此相关，经济上世界被分割为平行对应的二个市场：一个由以计划经济体制为主的国家，如中国、苏联、朝鲜、东德等组成，其中各国家或地区之间经贸交流多不甚密切，市场分割严重另一个则是以美国为主导的市场经济国家之间的联盟，各国间贸易频繁，有着较为明显的市场条件下的分工与协作。韩国和马来西亚等就处在这经济体中，并且由于廉价劳动力的成本优势而扮演制造工厂的角色。三星作为韩国企业，其企业定位免不了受到韩国国家定位的干系。当然，这也往往被视作企业可以利用的机会。三星创始人，被誉为韩国的“松下幸之助”的李秉哲，有一个重要的经营理念是“企业的发展应当与国家的发展协调互动”，由此亦可见得三星是很在乎由国家而带来的机会的。韩国对三星之类的大企业在低成本贷款上的一边倒政策，对三星取得成本优势也极为有利。这个政策之后受到不少批评，此处不论。环境上另一重要方面是竞争对手。与欧美等国家的许多电子企业相比，三星电子只是个势单力薄的迟到者，三星电子一开始便处于如林强手的环境当中，如果要与强手们在高端产品市场展开争夺，则无异于以卵击石。基于低成本，针对低端市场的价格战，才是养尊处优的强手们愿意放弃而三星可以利用的生存武器。

　　好在战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。三星电子对认定适宜于己的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。它的辛苦和坚定也的确没有白费，企业相继取得了黑白电视机、录相机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。其结果也印证了竞争大师迈克尔·波特的一句名言“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利!”

    “人心常不足，得陇又望蜀”，用这句古谚来形容三星企业至为恰当不过。但正是这种永不知足向前进的雄野之心，及雄心驱使下却能耐得住寂寞沉得住气，以策略远见和搏命精神一点点逐步累积起来的实力，构筑了三星的生命力源泉。从为日本三洋电机代工生产起步，不甘心永远做OEN的三星电子积累起了多方面的实力。管理、资金等方面的且不说，光是技术上攒下的实力就要列出长长的一份清单。从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到CDMA手机等等方面的核心技术，都逐渐掌握到了企业手中。三星电子最终在战略转型上得以突破成功，摆脱了许多企业在战略转型时中道夭折的宿命，此乃主要根源。

　　总之，三星电子的总成本领先战略一度相当成功，并且，由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，它已完成了脱胎换骨。

　　二、意识已转变，行动却踌躇

　　战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。三星的确是个具有敏感特质的公司。1992年，它的DRAM又做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。李健熙敏感到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，尽管差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。曾经顺遂时为勃勃雄心积攒下的富有创造性的工艺技术能力和较强的基础研究能力，成了如今最大的依仗和支撑，但这与差异化所需的一系列条件显然还差之甚远。品牌营销能力是三星最大的软肋，这是它长期以来倾力于规模制造的自然结果。消费电子产品领域“三星即廉价货”这一固有形象加大了企业突破这种能力的难度。一些隐形因素对其战略转型的制约更是不可轻忽。比如，总成本领先战略多年成功在企业内部造成的迷信和惯性，浅层的表现在行为方式、组织结构等上面深层而更难改变的则潜藏于企业的思想文化里。还有前面所提及的，由来已久的韩国特殊的金融体制，有意无意中也一直在鼓励三星这样的韩国大企业们，通过举债往低成本扩张的大规模制造方向上走。

　　三星电子的战略转型之路荆棘密布，但李健熙不管那么多，讲究知行合一的他很快进入发动机的角色，亲自推动企业一系列的变革创新。在生产管理上，1993年6 月7日，李健熙在德国法兰克福正式签发以6δ为主题的“新管理政策”。在研发设计上，企业在半导体芯片、薄膜液晶显示器(TFT— LCD)、移动手机等多个项目上发动进攻。两项举措成绩显著：到1997年为止，三星研发出了多种DRAM新产品，率先实现CDMA手机商业化，TFT— LCD和IT产品研发也取得良好的进展;管理新政为企业DRAM产品的世界市场份额每年贡献一个百分点，不断巩固着它在DRAM市场上的全球霸主地位。在组织结构的调整，组织文化的重塑，基础产业(家电等)的改造，营销能力的培养上，三星也作了一定的努力，但效果远不能与生产和研发相比。这当然跟已有的基础及难度上的差异有关。

    以上优势尚不足以支持三星电子差异化战略成功之时，尚未克服的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。一个巨变发生在1996年，由于供过于求，这一年全球半导体产品价格大跳水，对该业务过分倚重的三星电子首当其冲，在劫难逃。次年，亚洲金融危机爆发，韩国成为重灾区，韩国大企业成为重灾户。双重打击下的三星电子真正体会到了“黑云压城”的滋味，企业进入了平生最暗淡的时光。

　　虽然力求以变制变，三星电子还是在与形势进行的赛跑中功亏一篑。这并不是企业不努力，更不是企业愿意在波特所谓的战略上“夹在中间”的尴尬窘境里恋栈。夹在高端的以差异化为主的索尼、菲利浦之流和低端的以总成本领先为主的中国电子企业之间，自非企业所愿。但这也至少反映出了三星本身的一些问题。除前面提到的之外，还有目标太滥、投资太散等。三星电子在中国市场冀望 “眉毛胡子一把抓”，结果一亏就是7年，便是明证。

　　以上归结到一点，尽管企业主帅刻意求新思变。但由于不免令人沉湎的昔日辉煌及太多碍手碍脚却又难以下决心舍弃的坛坛罐罐之类的羁绊，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子战略转型在实施上差强人意。

　　三、差异化战略，彷徨到坚定

　　1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。为此，三星决定首先在内部进行大的“手术”。素有以人为本传统的三星企业这次还是从人才入手。李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那场危机尚未全面爆发之时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹比李要更加坚决和无所顾忌。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。与之相配合，关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。

　　金融危机的巨大压力使积重难返的韩国旧金融体制土崩瓦解，三星电子低成本规模扩张的外部诱引力也即自然消解。人事上的大换血又从根本上克服了企业的惯性和惰性，企业向差异化战略转型的主要障碍集中到了营销能力不足上。为此，企业把攻克技术难关的“死磕搏命”劲头转了个向。凭借人事变革带来的新的人力资源基础，企业的营销瓶颈很快被打破，三星电子使出的一系列堪称高超的营销战略战术令人眼花缭乱、目不暇接，其中尤值一提的是它对品牌战略战术的运用。三星电子将品牌核心价值定位于 “e公司、数字技术的领先者、高档、时尚”，并用恰当的广告、公关、价格、渠道等策略支持演绎了这一核心定位。企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。

　　三个主要“掣肘”已去，三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力，便开始无挂无碍地发挥威力。围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品迭出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DVD播放机，再到外型令人目眩神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。这一切让企业的差异化战略有了落实之处。

    尽管实施差异化战略对企业有很高的要求，但此时的三星电子已经没有不自信的理由，骄人的市场业绩更是给企业吃了颗定心丸。2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。

　　某种意义上说，三星电子的昨天正是我们不少企业的今天，我们明智的企业应当从它的基本竞争战略转型过程中获得某些启示——

　　启示一：做企业不怕起步晚、起点低、实力弱，但一定要肯学习、敢打拼、善积累。做得过且过的撞钟和尚则必定会在不久的将来被市场潮流吞没。

　　启示二：战略在适用上都有“临界点”，企业须保持对变化的敏感，尽量做到未雨绸缪，适时应变，以免长时间陷入战略上“夹在中间”之困境。

　　启示三：警惕一向成功带来的组织惰性和惯性，这可能成为企业继续发展的最大羁绊。必要的换血洗脑方能永葆企业活力。