英美管理差异

　　据有关资料显示，第一次世界大战之前的英国企业，用于分红的股息一般占利润的80%～90%，这个比例远远高于美国企业。当因为增加设备而需要融资时，英国企业一般采用发行股票和信用债券。我们在BP创业初期那段历史中也能看到这样的印记，如上一篇所述，在1909年，英-波公司创立时，公司发行了没有投票权的60万优先股和60万公司信用债券，这是典型的英国式企业融资办法。英美企业的差异在于英国一直以来延续了个人资本主义的传统，对英国企业家来说，家族的大量而又稳定的收益比企业的长期增长更有吸引力。这决定了英美两国企业管理和企业规模的巨大差异。英国企业中的官僚化的管理组织规模都比较小，企业极易受到市场供求的影响，企业很少采用内部投资的方式来发展，而是偏好采用合并和购买(即横向的联合以及纵向的一体化)。美国企业恰恰与此相反。

　　由于上述差异，英国培育出的大企业相当少，而帝国化学、联合利华和BP就是其中的佼佼者，他们不约而同地采用了由领薪水的管理人员经营企业的非英国模式。直到第二次世界大战之后，美国模式才在英国大行其道。

　　联合利华在形成新组织模式之前，也曾经经过了漫长的痛苦的抉择，因为个人管理的习惯已经根深蒂固，它的名字“联合利华”就保留了当初管理模式的痕迹，即多个同行业公司的一种联盟，而不是建立在统一组织之上的新企业。与联合利华不同，BP能够形成这种模式，是由于其复杂的开创阶段的历史，而并非某个领袖人物的自觉意识和设计。达西作为首倡者，投机意识更胜于企业意识，他的经历特别像中国这些年因为投资矿业以及地产而暴富者的发家史。我们有理由相信，中国的下一个历史时期将会出现更多靠经营管理企业而不是靠投机获得巨额财富的人。标准英国模式的企业伯马公司接盘达西的事业以后，英国政府的投资介入让这家公司在股权权益上不再是一个家族公司可以完全控制的了，其第一任总裁格林韦只是一个领薪水的经理人，BP能够成为一家跨国的大公司，最早的管理基因就是在他手中成型的。钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)在《规模与范围：工业资本主义的原动力》(Scale and Scope: the Dynamics of industrial capitalism)一书中曾经这样评价BP公司：该公司的历史表明，对生产、经销和管理进行细致而有计划的广泛投资，并由此而产生的组织能力，使得一家英国公司能够压倒当时竞争者捷足先登的优势，并在其全球少数卖主垄断中成为一个主要的角色。

　　管理奠基：格林韦的远见卓识

　　格林韦(Charles Greenway, 1857—1934)在进入英-波公司之前，服务于肖·华莱士公司(Shaw, Wallace & Co.)，一家典型的特种英国企业，其业务形式是做其他公司业务的总代理。伯马公司的炼油业务由其代理，此外，这家公司还代理了好多家英国企业在近东和远东区域的业务。在代理伯马公司业务中，他发现这家开采和炼油为主的公司是如何地依赖于在区域销售市场上占支配地位的同行公司的。像很多英国公司一样，伯马公司不肯自己投资建立销售组织。其在印度的销售就是通过格林韦与英荷皇家壳牌公司签订销售代理协议完成的。

    格林韦进入英-波公司，并担任总裁兼常务董事之后，把建立自己的销售组织作为首要目标。然而，由于资金的限制，那时候，他不得不把许多销售业务代理出去，1912年，英-波公司的阿巴丹炼油厂业务和其在美索不达米亚区域的销售代理权交给斯特里克·斯科特公司。同年4月，英荷壳牌公司亚洲子公司取得了英-波公司亚洲和非洲市场的销售代理权。

　　1914年，格林韦出任董事长，政府的200万英镑投资以及第一次世界大战的爆发，成为英-波公司的转折点。有了钱，格林韦就可以“建立一个绝对一应俱全的组织”。BP历史研究者费里尔是这样解释格林韦这句话的：他的目标是建立这样一个公司，它生产和运输产品，并把产品直接销售给客户，销售过程中没有任何一个第三方直接插手。这种描述，在今天看起来似乎很平常，但是，在20世纪初的英国，企业把依靠代理作为常态的情况下，格林韦的目标就显得极为与众不同了。何况这家公司刚刚建立，其产品就要面向国际市场，其组织的建立无疑是个很大的挑战。在格林韦的领导下，英-波公司分别在生产、运输和销售、研究三个领域取得了突破。

　　生产 为了保证充足的产品供应，格林韦首先着手扩大阿巴丹炼油厂的产能，由1913～1914年度的89.3万桶增加到1917～1918年度的664.6万桶。使该炼油厂跃升为世界最大的炼油厂，工厂的总经理由总部直接控制。1924年，在英国本土的威尔士和苏格兰建立了一些小型的先进的炼油厂，可以应用波斯原油炼制汽油，满足欧洲市场的需求。

　　运输和销售 格林韦组建了完全自有的子公司——英国油船公司，介入批发和零售。建立了自己的船队，期望实现他确定的目标：90%的运输由自己完成。到1920年，已经拥有油轮三十余艘。1917年5月，格林韦以265万英镑的代价收购了英国石油公司，这家公司是欧洲石油联盟(EPU)在英国的销售子公司，母公司是德国公司，因战争被英国政府作为敌产没收。这家公司1906年成立，已经在英国市场建立了广泛的销售组织，占36%的市场分额。格林韦在与政府负责敌产的公共受托人谈判时表示：英-波公司将因此而获得任何一家新公司需要多年时间才能建立起来的销售组织。而且可以防止英荷壳牌公司在英国市场实现垄断。

　　研究 1921年森伯里研究实验室正式成立，这个研究机构建立在1917年成立的小型实验室基础上，当初是为解决海军燃油黏度过大的问题而建立的。

　　以上组织建立的步骤伴随着对实物设施的投资以及对大量管理人员的聘用。由于格林韦的远见卓识，英-波在1915年就首次实现了盈利。并在大量投资的情况下，1917年就向普通股股东支付了首次红利。1920年代初，英-波公司就已经确立了仅次于新泽西标准石油、英荷皇家壳牌，行业世界第三的位置，这个位置直到今天依然如此。

　　1927年，70岁的格林韦从英-波董事长位子上退休，并被皇室封为爵士。非常有趣的是，在退休四年之后，74岁的格林韦居然重新被任命为总裁一职，直到77岁去世。在1930年的年会上，他说：“我自信，我们公司创纪录的发展在世界史上尚无先例。”

    中央集权的职能化的组织架构

　　格林韦的继任者卡德曼(John Cadman ,1877—1941)1927年担任公司的董事长。他曾经在伯明翰大学担任采矿学的教授，在第一次世界大战期间出任英国政府的战时石油主管机关长官。如果说格林韦是为BP的管理和组织奠基的话，卡德曼就进一步加强了企业的组织能力。

　　1925年9月，卡德曼担任公司常务董事，他着手起草了英-波历史上第一份正式的管理组织计划文件，旗帜鲜明地在该计划中打上了美国模式的标签：根据军事模式和美国管理经验引伸出来的直线管理系统。这是一个中央集权的职能化的组织架构。尽管这个架构在20年前已经由美国的皮埃尔·杜邦在杜邦公司成功实施过，但是，在英国还是一次难得的创新。

　　“卡德曼计划”确定了四个主要管理部门：

　　(1)技术业务部门，负责勘探、生产和炼油业务;(2)批发和销售部门，负责精制油的销售;(3)财务部门;(4)总务部门。这四个部门分别下设若干职能单位。部门总经理作为内部董事，与卡德曼一起参加董事会，制定公司的战略规划，并分配资源、安排执行。卡德曼加强了职能参谋人员的作用，他们会协助高层管理者协调控制。这个计划中还包含了当时最先进的财务预算和资源分配的制度和流程。

　　在公司治理层面上，该计划沿袭了格林韦在1922年定下的规矩，那时候，由于公司已经获得了财务独立，代表政府的外部董事影响逐渐减小，格林韦认为外部董事“应该对公司抱谦虚谨慎的态度，以便于维护政府和公司之间的一种中立友好的特殊关系”。而皮埃尔·杜邦却无法让那些担任外部董事的亲戚们对他谦虚谨慎。

　　价格战和《As-Is协定》

　　从格林韦开始，除了关注公司内部的组织架构，BP的主要经营任务是扩大全球市场的销售区域，这样就不得不与其他石油公司展开争夺，最后还是要通过石油公司之间的协定来解决。

　　价格战是从列宁的新经济政策以及标准石油和壳牌对亚洲市场的争夺中开始的。由于第一次世界大战以及福特廉价汽车的普及，世界石油需求增长迅速，出现了石油短缺的预期，随着新油田(例如委内瑞拉和墨西哥)被发现以及苏联石油大量出口欧洲，很快就变成石油供给过剩，壳牌和新泽西标准石油在亚洲开始了价格战，壳牌在欧洲为了抵制“共产主义石油”，向苏联也发动了价格战。实力逊色于两大巨头的英-波公司高挂免战牌，冷静等待事态的进展。终于，还是壳牌开始主持调停了。

    1928年8月，有“石油拿破仑”称号的英荷皇家壳牌董事长德特丁(Henri Deterding，1866—1939)邀请卡德曼、新泽西标准石油公司的沃尔特在苏格兰的阿齐纳卡雷城堡渔猎聚会，秘密达成了“按现状”的协定(As-Is Agreement)。协定规定三家公司都继续维持当前的市场份额，稳定价格。这个被称为1928年石油卡特尔的协定，连同《红线协定》，一起构成了主要石油公司的竞争秩序。在此之前的整个1920年代，由于石油生产过剩，石油公司间不断进行的价格战损害了各自的利益。1928年初，卡德曼与德特丁已经达成了两个协议，第一，关于印度市场，由壳牌和伯马共同建立的公司负责销售，除了销售伯马在缅甸打出的油之外，剩余供应由壳牌和英-波平摊，作为交换，英-波保证不在印度发展自己的销售组织。第二，关于非洲、中东和锡兰等广大区域市场，由英-波和壳牌合资建立“统一石油公司”负责两个公司产品在上述领域的销售。 《As-Is协定》在1930年1月通过《关于欧洲市场的备忘录》得以加强，通过1934年6月的协定，把除了三巨头之外的四家美国公司也纳入此协定，这四家公司包括加州标准、纽约标准、德士古、海湾石油。从那时候起，有半个世纪的时间，这七家公司被称为“七姐妹”，他们几乎垄断了全球的石油市场。如果说《红线协定》是石油巨头瓜分全球资源的安排，那么As-Is协定就是他们瓜分全球市场的合约。

　　20世纪70年代的多元化

　　像绝大多数大企业一样，BP也在20世纪70年代紧跟“多元化”的时尚。世界主要石油公司多元化的进程与其他工业门类的企业不同，他们基本上紧守能源领域。当然也有少量的例外，当时美孚石油公司(即纽约标准石油公司)即投资于房地产。BP选择了煤炭业、矿业、化工业、饲料业甚至计算机行业。

　　煤炭业 当时的一项关于固体燃料的研究报告认为，按照产生同样热量值衡量，煤炭的价格会高于石油的价格，而且煤炭的储量要多于石油和天然气总合的好几倍。BP采信了这个观点。1974年3月成立了煤炭公司，在接下来的三年里，BP购买了澳大利亚新南威尔士的克鲁萨(Clutha)煤矿50%的股份，这家澳大利亚第二大煤矿每年可以获得1.15亿英镑的收入。BP斥资3500万英镑买下加拿大的一处煤炭特许开采权。2200万英镑购买了南非的煤矿。此外，BP还在世界各地寻找煤炭资源。到1977年，其煤炭年产量达到2000万吨。

　　矿业 BP收购了总部位于伦敦的一家矿业托拉斯，从而控制了这个托拉斯在美国、加拿大、澳大利亚和非洲的矿山。并且BP还在全世界范围寻找铀矿和其他金属矿，以及参与太平洋深海矿床的联合勘探。

　　化工业 BP在英法德三国建立了生产苯、乙酸、聚乙烯、聚氯乙烯和聚丙烯的工厂。购买了孟山都和欧洲联合碳化物公司的化工业务。1979年，BP的化工产量达到450万吨。

　　饲料业 BP在饲料业的拓展始于意大利，1971年与意大利国家石油公司合资建立意大利碳氢化合物公司，1976年建立BP蛋白公司，每年可以从石油中提取10万吨蛋白。这种用于动物饲料添加剂的蛋白因为意大利政府的反对，最终放弃。BP转而大手笔收购饲料企业，直到1986年，BP成为美国最大的饲料提供商。

    BP逐渐从一家主营石油天然气的公司转变为一家多元化的大企业。众所周知，多元化的实施会给管理结构带来巨大的压力。1977 年，BP开始着手研究其组织结构的变革。1981年，决定采用新的组织架构——矩阵式管理组织，这也是当时多元化大公司广为采用的组织结构。矩阵结构由两维组成，一维是按照行业划分的跨国公司，BP共涉及11个行业，它们分别是石油勘探开采业、石油提炼和销售业、化工业、矿业、天然气业、煤炭业、饲料业、清洁剂业、计算机业、船运业以及投资业。一维是按照国家市场划分的公司，由于BP的业务已经布局到70个国家和地区，因此这样的公司有70个。

　　减量经营和多元化的优化

　　由于1980年9月萨达姆发动对伊朗的战争，在1973年那次石油危机之后，中东石油再一次严重短缺。国际油价创纪录地涨到42美元每桶。全球经济出现了新的衰退。1981年，年轻的沃尔特斯(Peter Walters)临危受命，接替斯蒂尔爵士，出任BP的董事长。这时候，他需要面临的危机似乎比前几次危机更严峻，因为这时的BP变得很大，一旦出现问题，危害就更大。

　　BP董事会分析认为，石油需求的下降不会是短期的现象。这会直接影响到公司的石油销售、运输和石油化学工业部门。据此，沃尔特斯开始实施BP的瘦身计划，以便能够保证公司有较好的现金流。这位喜欢创造口号的董事长喊出了两句著名的口号：“没有不可冒犯的神牛”，“如果规模大而不能赚钱，那种大就没有价值”。这两句口号成为BP减量经营的战斗檄文。

　　他首先宣布大幅削减公司的炼油能力。在三年之内，BP关闭了9家位于欧洲的炼油厂。其次，整顿石油化工业，保留了距离北海油田最近的格兰杰默思生产乙烯、乙烷和乙酸的工厂，还保留了聚乙烯项目，特别是用公司的聚氯乙烯公司的股份换取了卜内门化工的聚乙烯企业，其余化工项目都卖掉。

　　第三个需要削减的是运输部门。由于苏伊士运河的问题，BP曾经大幅扩张了自己的运力，造船大国日本一直不停地向BP提供新的大吨位的油轮。在这次削减之前，第一次石油危机中，BP就已经进行了一波削减油轮的行动。运力过剩是各石油公司普遍面临的一个问题，因此，处理过剩油轮就变得很困难。1976年出现了一个好机会，时任董事长大卫·斯蒂尔与伊朗国家石油公司合作成立了伊英海运公司，以5艘船作为入股资本，并且卖给伊朗5艘船。当然这仍然是不充分的，BP将小吨位的油轮尽数报废，将新造的油轮储备起来不用，降低了船速，此举可以增加流动中的石油库存。这些办法使得BP拥有的油轮从1972年的311艘变为1977年的115艘。1980年，BP的油船部门组建为BP运输公司，改组的目的是让这个部门成为BP的利润中心，而不是服务于自己公司的成本中心。然而，航运市场的衰退让这个利润中心一直处于亏损状态，截至1985年底，亏损已经达1.6亿英镑，次年，BP彻底甩掉了这个包袱。

　　最后，BP在1989年出售了全部煤炭事业。

　　在沃尔特斯任期的最后一年，石油行业全面复苏。BP终于迎来了曙光。他在离任时写给股东们的信中提到：“现在BP正处于积极进取的巩固时期，我们的资本支出要主要集中于勘探、开采、提炼、销售和化工等方面，因此，我们要加强有传统优势的领域。”

    矩阵制的废除

　　接替沃尔斯特董事长职务的霍顿(Robert Horton，1939—)，任职前成功地处理了BP在美国事业的困境(BP于1987年全部收购俄亥俄标准石油公司，该公司在矿业投资中共损失60亿美元，BP就是通过逐步完成对该公司的收购而进入美国市场的)，返回伦敦之后，他负责研究公司的组织问题。上任后，他明确提出以废除矩阵制为主要标志的变革计划——1990年计划。

　　跨国企业减少到四个，以往以国家为单位的分公司也改为跨国家的大区域公司。霍顿坚信以计算机技术为基础的信息化能够改变公司的官僚化倾向，并且可以减少组织的层级。因此，BP总部的2000人一下子裁减为350人。

　　霍顿认为，每个人都应该有一定的权限和自主权。他在推进1990年计划时，坚持用文化变革的手段。霍顿的主张被认为太具有美国的精神了。他的改革虽然端掉了很多人的饭碗，但是绝大多数人都非常支持他。可是，由于海湾战争的爆发，受整体经济环境的影响，BP的股价大幅下跌，利润也下降了。董事会最终放弃了霍顿，尽管认为他任职两年间的改革举措是对的。

　　自从霍顿辞职后，BP的高层秩序发生了根本的变化，接下来的几年，董事长和总裁不再由同一个人担任。董事长阿什伯顿认为，1990年计划能够得以最好执行的前提是改革从上层开始。董事长和总裁职务一肩双挑，一般被认为是美国大企业管理的特色，我们在此没有篇幅分析两种职务安排的优劣，也许这透露的信号是BP作为一家跨国的大公司，尤其是渗透到美国市场，并且成为美国最大的产油公司之后，不再以美国的管理(或者治理)为榜样亦步亦趋了。

　　新任总裁大卫·西蒙(David Simon, 1939—)毕业于剑桥大学，在著名的欧洲商学院INSEAD接受过管理培训。他一上任就提出了针对管理层的“1，3，5” 计划：即一年内减少债务10亿美元，到1995年时利润突破30亿美元，资本开支削减到50亿美元(英语中习惯10亿为单位，billion)。显然新总裁喜欢文字游戏，他还提出了BP新的座右铭：利润、声誉和合作(profit, reputation and teamwork, PRT)，PRT的缩写恰恰是行业熟知的石油收入税(petroleum revenue tax)。因此，新的管理作风就由关注利润、周密计划和务实协作取代了霍顿时代的“文化变革”。

　　到1995年，这些目标都实现了，BP为此卖掉了碳氢化合物类企业以及饲料企业。员工人数控制在6万人，减少到1989年的一半。当年7月，大卫·西蒙担任董事长，约翰·布朗(John Browne，1948—)担任总裁。从此之后，完成了瘦身和专业化改造后的BP开始大幅提高其资本支出，进一步强化其石油主业。

　　BP的集中主业战略事后被证明是非常正确的，如今它已经不再是一家广泛多元化的大企业，而是专注于石油、天然气及其衍生产品的生产和销售的专业公司。

　　石油终有用尽的一天，最近几年来，BP投入巨资于新能源、绿色能源的开发中。其2000年开始启用的新标识绿黄相间的向日葵似乎也有这种面向未来的寓意。就连BP的寓意也悄悄发生了改变，从英国石油(British Petroleum)变为超越石油(Beyond Petroleum)。

　　小结

　　由于摈弃了英国个人管理传统，采用经理人管理，以及更多地依赖内部投资扩大事业，BP的管理基础早在创业初期就已经确立，这使得它可以很快赶上当时的石油两巨头。

　　通过观察BP以及很多大型企业的历史，我们发现一个经验意义上的特点，那就是战略可能轮回，而管理的提升却不容往复。只有这样，战略轮回的实质才不是简单回到过去。同样是以石油为主业，而石油的成分在这100年间也毫无变化，但是今天的BP毕竟不是达西或者格林韦那个时代可以想象的了。