其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。 “为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。”王兴意识到。 为此，不同于很多网站采取相对放权、但更能激励城市经理们采取激进的扩张策略的管理方式，美团很快就转而采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。去年底，他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO，加上之前和他一起创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人，让他在控制方面如虎添翼。 在低成本、高品质的另一侧，则是用户与商户数量与数据的积累，因为数据优化是建立在海量的数据之上的，另一方面海量用户使得薄利多销成为可能。迄今，美团的注册用户数已经达到3,000万，两倍于交易额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。 他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务，毕竟最终能否实现盈利，主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右 的月环比增长，到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元，而实际上在目前的人员、设施等成本水平下，可能只要月交易额超过5亿元，就有机会实现月度盈亏 平衡。 类似公司的主要支出是营销和人员，这也是拖累Groupon的主要原因，营销费用就几乎吃掉了其全部毛利。但在中国有大量的营销渠道可供选择， 像美团这样知名度比较高的网站的营销费用占交易额的比例也会低得多，目前该网站来自外部导入的流量已经下降到50%，今年它用于营销的开支可能不到1亿 元。 另外，本地市场与人口密集程度紧密相关，中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位交易额的人力和营销成本方面占优。 “要短期盈利不那么难，最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底能够单月盈利，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标还是能够扎实地增长。 ” 他这样说，也与腰包有关，迄今美团一共进行了两轮融资，从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6,000万美元，他称这些钱一直放着没动，专门以备不时之需。 他希望在未来一两年内美团能够保持每年两到三倍的增长，能将领先优势进一步扩大。“去年一年我们是15亿元，但还是很小，淘宝是8,000亿 元，是我们的500倍。”不过他认为也不能跑得再快，因为如果太快，就会出现有的方面跟不上的问题，这是过去几次创业给他的教训。 2003年，24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后，中断博士学业回到中国创业，他先后创办了三家社交网站，第一家因为 资金问题卖掉了，第二和第三家因为政策管制而关闭，去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复，但他似乎并不打算为此分心，而只是将其作为个人私密空间进行维持。