有实现了似乎不可能实现的目标时，突破才会出现。制定明显能够实现的目标没有多大意义。” 　　但同样明显的是，乐天的成功依靠的远不止是雄心、勇气与决心。乐天做出的每个重大决定和举措，都基于详细的战略分析，并且经过了最高管理层或三木谷浩史本人的论证。 　　在早期，由于一项对乐天希望争取的卖主进行的分析，三木谷浩史和他的雇员会先在附近快步行走，甚至做俯卧撑，然后才去接洽可能疑心重重的小企业主。其中的理念是，企业主更有可能相信那些看上去因辛勤工作而流汗的人，那些看上去确实在努力争取业务的人，而不是衣冠楚楚的油滑的推销员。 　　分析了以前的网上购物商城失败的原因后，三木谷浩史采用了一种基于卖主与客户直接交流的商业模式。因此，乐天是一个纯粹的商城——卖主带来货物、消费者在此寻找商品，而没有自己的存货。 　　在线卖主与买家的直接互动意味着，“相比于我们竞争对手那些宁静的市场，它要更为活跃，”三木谷浩史表示。“我们更为人性化。我们创造这家公司的原因，就是要让中小企业能够通过互联网做生意。” 　　乐天的网上商城甚至能让最偏远地区的最小卖主，都能接触到数以百万计的潜在客户;三木谷浩史表示，有一些已经从原本的经营艰难，转变成了月入超过1亿日元的大企业。 　　乐天自己也很走运。三木谷浩史用在兴业银行及随后通过其私人咨询业务赚的钱创办了乐天。幸运的是，就在网络泡沫破裂前，乐天通过首次公开发行融得了500亿日元资金。该公司于2000年在日本创业板市场佳斯达克交易所(Jasdaq)上市，此后还进行了四次增发，融得大约2300亿日元资金。 　　但上市并没有改变三木谷浩史经营乐天的方式。三木谷浩史及其家人总共掌控着乐天大约44%的股份，在公司中仍占据支配性地位。 　　他还引入了经验丰富的外部人士，比如首席运营官Kazunori Takada和全球业务部主管Kentaro Hyakuno——两位都来自丰田公司(Toyota)。 　　乐天如今已发展成为一个业务范围广泛的集团，从消费信贷和旅行社服务，到网上证券经纪业务与银行业务，都属于公司的业务范围。尽管如此，三木谷浩史仍在继续创新与挑战现状。 　　2004年，当日本棒球面临财务困境时，三木谷浩史成立了日本50年来首支新的棒球队，并在第一年就实现了盈利。2005年，三木谷浩史的一项举动震惊了商界：对日本最大的国家电视广播公司之一东京放送(TBS)发起了敌意收购，试图将其与乐天合并，但最终以失败告终。 　　为防止自己变得古板，他还每月至少出国旅行一次，哪怕只是为期两天的东京-巴塞罗那往返行程。 　　三木谷浩史还是日本电子商务协会(JeBA)会长。该协会旨在通过发展互联网与电子商务，增强日本的竞争力。通过让乐天走向海外，并承诺成为世界领先的互联网服务集团，三木谷浩史信守了自己的格言：领袖人物必须目标高远。 　　他表示，走向全球不仅是对乐天的挑战，也是他为日本“年轻人铺平道路”的一种方式。经历了二十年的经济停滞后，这些年轻人“正变得非常、非常保守，这不是好事”。 　　“显然，我这么做是为了我的公司……但与此同时，这对日本也是一项极其重要的试验。”