马云被年轻创业者捧为"创业教父",他激情、智慧、幽默,在谈到一个不懂编程、不懂财务、不懂设计的人,如何带领一个互联网公司走到今天,马云自嘲道,公司里人问他的事情,他95%不知道,他确实不知道,但他知道谁会知道,谁应该知道.ceo的本事,就是会用别人的脑袋. 使命感和价值观是最值钱的东西 我们这家公司最值钱的东西是我们把使命感和价值观看得很重. 从2001年,我们开始对使命感和价值观进行考核.每个季度进行考核,使命感和价值观是和奖金挂在一起的.有人说,软的东西怎么进行考核呢?我一直觉得"虚的东西做实,实的东西做虚",这样才会成功. 比如说我们公司考核员工,是两个纬度.一个是业绩,一个价值观.我们的使命感是天下没有难做的生意,我们的价值观是诚信. 2001年,阿里巴巴有个决定生死存亡的讨论,我们称之为"遵义会议".当时我们决定了将来要走哪条路.当时的环境我们收不到钱,公司争论倒底要不要给回扣.最后我们决定,这个公司就是不给回扣.三个月后,我们最佳的两个销售人员给了回扣.开还是不开?当然开.如果有一个销售员工业绩非常好,但他的价值观很差,团队合作很坏,不讲诚信等,我们称之为"野狗",当即开掉. 另外还有一种人,这种人很友好,乐于帮助人,一看就是好人,但是永远没有业绩.这种人我们称之为"小白兔",他把边上的草全吃光了.这种人,留不留?如果是野狗,机会不能给,但是小白兔,是要给机会的.但是给了机会还不行,那就要请他走. 我们公司还有一个听起来比较古怪的制度,就是末位10%的淘汰.我们淘汰自己,竞争淘汰我们,社会淘汰我们.我一直觉得国有企业就是因为不淘汰员工,所以出现了很多问题.我们必须学会淘汰自己. 有一个员工给我写了一封信,说我们公司不讲究民主,不讲究人的自由.为什么,他说你们考核价值观了.我就问,第一,在加入我们之前,一定告诉过你,我们是要考核价值观的,而且我们一考核就是8年.你可以选择来或不来.第二,你进来以后觉得价值观没意思,你还是可以出去.到今天,阿里巴巴一万八千多员工进进出出,我没有留过一个人. 愿意做1%的疯子,因为成功的人都是1% 有人说,我的公司是一个疯子公司,我承认.他们说中国99%的公司都不是像你这样的.我觉得我们愿意做1%,因为成功的人都是1%. 哈佛曾有人认为在那个时代中国不可能有公司考核价值观和使命观,后来他受我之邀来到中国到我们的公司来感受.后来他说,我来之前觉得马云是个疯子,来之后发现你果然是个疯子.疯子院里的人是不相信自己是疯子的,他们相信外面人是疯子.我希望在我们公司里面能够形