上市公司，它拥有大约180家糕饼咖啡馆和一份毫无瑕疵、现金充裕的资产负债表。我坐上飞机，把家搬到了圣路易斯。我们就是这样从不断捡芝麻的过程中走过来的。就拿不含抗生素、全天然的鸡肉来说吧。我们在市场上还没有这种鸡肉的时候就推出它了，所以我们只能自己建立一个生产型供应链。 几年前，我开始考虑如何换一种自己喜欢的生活体验。我想知道没有帕纳拉公司的感觉会如何。2010年，我把首席执行官的职务交给了与我共事10年的比尔·莫尔顿（BillMoreton）。我的想法是，每周去公司两到三天，搞新品研发。这样，我就有时间去做我喜欢的别的事情了，比如搞政治活动。 过了四个星期我才意识到，我的脑子仍然离不开公司。如果在首席执行官的位置上而不用操心日常琐事，我就能放手去创造比以前更多的价值。比尔明白这一点，但是我俩谈了好几个小时，才决定由我回来出任联席首席执行官。他满可以说：“我已经签约出任首席执行官，不需要创始人再回来了。”我也可以这样说：“我是公司最大的股东——我不需要当什么联席首席执行官。”这事却成了，因为我俩都是在为帕纳拉着想。如今，我只管所有能通过竞争——比如营销、食品等——创造价值的事。比尔则负责所有与公司经营相关的事情。 我从首席执行官职位上退下来之后，最早发起的项目之一是帕纳拉关爱快餐店（PaneraCares）。帕纳拉公司一向对社会有承诺。 我们每年捐出价值1亿美元的现金和产品，但我有一种感觉，这一举动与我们没有什么直接关系。有一天，我在看国家广播公司的新闻，当时正处于经济衰退的最低点。我听说在丹佛市开了一家“有多少钱付多少钱”的快餐咖啡馆。那些人花了好几年时间才开张，而我们每75小时就能开一家分店。于是，我们决定完全用帕纳拉的方式，开一家与其他分店毫无二致的店，并且开出了一份捐赠提议清单。我们在2010年开办了第一家帕纳拉关爱快餐店，眼下刚刚开了第四家。它们将在今年为大约100万人提供食物。 这些天来，我花了好多时间在思考，假如我不是帕纳拉，我该如何与它竞争。我们的竞争优势多半将来自于能够使我们提高服务质量的技术。我们打算把这一优势引入市场。我现在关心的是，我第一次担任首席执行官期间公司没有做到的事情。眼下，我已经在尝试着去完成这些事情。 “超越股东。 我们都置身于自觉资本主义运动之中，其基本理念是，在企业化美国发生过的最糟糕的事情就是，一味追求股东价值。它只是对成功的狭义解释而已，而且其作用是有问题的。利润与股价不是我能决定的。它们是我向全体顾客所提供之服务的副产品。” 往小处想没什么不对的。 要拥有宏大战略的想法不一定总是对的。发现重要机会能给未来带来新东西。我坚信，斯蒂夫·乔布斯（SteveJobs）在搞iPod时，不会知道自己最终会搞出个iPad来。 别过于关注数字。 我年轻时往往担心盈亏问题，后来才意识到，造成盈亏的关键在于把好事情——也就是那些至关重要的点子——做好。于是，我便把大部分时间放在了这方面。