求和愿望牵着鼻子走。如何扶持重要的合伙人并从它们那里获益，但又不至于受它们牵连——也就是说，当它们栽跟头时，你不会遭受池鱼之殃?与此同时，如何做到既增加新的合伙人，又避免冲突的发生?这些问题都很难弄明白。随着组织不断发展壮大，哪些合伙人应该不再委以重任，或用其他人选取而代之?组织在寻找更合适的新盟友时，应如何通过管理重要关系来降低依赖程度?而增长又必然会带来对全新关系的需求——这就是Facebook扩大华盛顿办事处的原因所在。 组织文化 你是否具体明确地阐明了组织的理念，并使其广泛传播，长期传承?你是否时时警惕，不让企业偏离组织文化?大量的研究(包括我自己的研究)表明，重视组织文化与持续卓越经营息息相关。价值观、故事、人工制品和仪式都是产生认同感的来源，令组织即使在其他一切都发生改变的情况下，也能拥有同样的感受，追求同样的使命。文化能形成内部凝聚力。组织在不断增长的过程中，必须对以往那些非正式的内容进行记录和整理，将它们牢记在心并传授给新员工。明智的企业家会通过强调文化，确保自己的组织基业长青。在每个阶段，他们都会致力于维持基本价值观和原则，同时添加新的标志性故事，来反映这些价值观和原则。 结果与影响 组织为谁创造了哪些结果?这些是否足够?在最初阶段，只要表明组织能做些什么就足够了——从事一项不错的事业，或证明某种做法在少数几个市场上行得通。在下一个阶段，你可能会关注增长指标——与前一年相比，我们今年做得更多了。还记得吗?麦当劳(McDonald's)在其快速增长时期，曾在店外贴出告示，说自己已经卖出了几百万只汉堡包。迟早你会面对一个新问题：你所做出的改变是否令你的企业更重要? 从概念验证开始一步一步成长为“永久”竞争者的企业，之所以能成为备受推崇的偶像、家喻户晓的商号或必不可少的竞争者，是因为它们能够向不同的用户、接受者和国家利益证明，自己影响的不仅仅是直接客户，还有整个行业。我们都知道成功会引来模仿。随着组织的增长，维持其独特性会变得越来越难。但是，组织内部以及与组织相关的许多人常常认为，存在本身就足以证明其重要性——非营利性组织尤其容易陷入这种桎梏。因此，为了能有所改变，就要提出 “假如我们不复存在会怎么样?”这样的问题，促使自己进行反省并调整战略。 关键是，除了应对创新挑战，确保组织能开发出新产品，培养新能力，企业家和组织创始人还必须对组织由于增长而出现的各种变化保持警惕。重要的是，要预见这些发展，并在每个阶段提出上述五大问题，做到未雨绸缪，将变化掌控在手中。