马行动。” 这样肯定是行不通的。 所谓的“关键性调整、转折”应对你商业模式的某部分有实质性改进。而你们却将“关键性调整”(Pivots)作为逃避工作最困难部分的借口。一定要专注在你创业的最初想法和商业模式上，除非你认为新的想法对现有的商业模式有实质性改进。从一个甚至20个客户那里很难获得进行“关键性调整”的全面信息。你要确定新想法/模式能将公司带到更光明的未来。 我对Yuri讲：“先把你那些想法晾72小时，看它们是否经得起推敲。在此期间，可以找些你信任的人进行头脑风暴，可能是你的联合创始人，也可能是公司外部人士。” 当我有了新想法时，我就会找我的合伙人Ben聊一聊，在此之前我们几乎不会将此告诉任何人。经过几天的推敲，新想法确实不如公司正在进行的好。我们的原则就是如果Ben和我没讨论出结果，就绝不会对现有的产品结构、模式做任何调整。 其次，Yuri要意识到，改变公司的主营业务——产品/服务的类型——比起改变商业模式的其他部分对公司的冲击会更大。 在宣称“我们在做错误的产品”前，Yuri应该看看现有模式(盈利模式、定价、合作伙伴、渠道等等)是否仍有可以改进的地方。否则不要妄下断言。 在寻找合适的产品/市场时，产品应该是Yuri最后考虑调整的部分，而不是最先的。因为产品的研发费用很高，会造成很大的组织资源浪费。 为了让公司里的每个人都清楚他的想法，他应考虑让公司里的人都知道“不要担心每周我所讨论的更改我们的商业模式——这是寻找的过程——只需要关心每月我是否让你改变主营业务。” 最后我建议他找一个他敬重的人给他当顾问，一方面可以与他头脑风暴，另一方面，帮他指出他的一些“坏点子”。 我不知道Yuri是否听进了我的建议，直到一会儿后他说：“等72小时?我可以做到。那我有了新想法后是否可以给你打电话?” Lessons Learned 创始人会看到别人看不到的——但有时这是远见，有时会是妄下断言; 创始人总是想要快速行动——他们经常把这叫做“关键性调整”(Pivot); 关键性调整不是缺乏连贯性政策及对项目推进管理的借口; 把你的新点子“冷冻”72小时; 如果你完全置联合创始人的想法于不顾，那你很危险，你是在开无刹车的汽车; 你的董事会成员不是你头脑风暴的好选择——找些你信任的人吧。（VIA Entrepreneur）