妙之处在于，它建立了一种内在的一致性，这是他人无法复制的。核心类比影响你无数个细小的决策，而后者又决定了你的产品和战略。 第三步：重用 我们总是在“发明”前加个“新”字，但最有前途的发明通常产生于重新定位已有的发明。 这个概念是伟大公司发展的基石，也是我最喜欢的谈创新的书《公司发展点金术(The Alchemy of Growth)》的核心思想，这本书阐述了许多伟大的公司都是通过利用在已有业务中积累的资产来建立新的业务。举个例子，迪斯尼的动画片为之创造了很多卡通人物，这些卡通人物又称为迪斯尼主题公园内容的一部分，后者进而为迪斯尼进军酒店服务业提供了经验。Gentile采取了同样的模式。 故事发生在他妻子怀孕的时候。当时他在育儿网站注了册，他和他妻子还只是在考虑买婴儿车时，网站已经开始刊出针对能走路的小孩的广告了。他觉得应该有个应用陪伴小孩的成长。这个想法催生了iBoard，他创建了该产品，给企业用户提供服务。比如财务咨询公司Ameriprise需要一个产品能伴随新咨询师的发展，新咨询师要经历一个漫长的认证过程，这个产品只告诉他们下一步该要做的事情。因为Ameriprise身处监管严格的金融服务业，它需要的是极端严谨的安全机制。在加入了这类机制之后，该产品就更能吸引唱片公司和雷克萨斯这样的公司，他们想要和他们的客户与销售商安全的沟通。Gentile在为企业用户服务中积累的能力，正是他打造Family iBoard的所需要的。 第四步：简略的检验 Gentile有很多点子，所以他需要能从中迅速筛选出金点子。关键在于，使用已有的模块，迅速廉价的验证概念。当初他萌生了“魔力手套空气乐队”的想法，做一种虚拟的演奏各种乐器的手套，他想要在大量投入研发经费前检验可行性。经过他的研究发现，高端科学家们正在使用“VPL 数据手套”，他解释说，这种手套可以轻易的转化，体现各种可能的消费级电子产品的会是什么样子，空气乐队只是其中一种。 我肯定过度简化了Gentile花几十年时间打磨好的一套流程。但是，即使我只是停留在公式的表面，可这个公式让Gentile发明了销售额高达50亿美元的各种产品，那么这个表面多少覆盖了你生意中值得注意的某个痛处。 问问你自己： 1. 如果把过去几个星期你不停地问自己的问题给倒过来，最后这个问题变成了什么? 2. 你的竞争对手在使用怎样的类比，而你有什么不一样的类比来战胜他? 3. 如果想要带来新的业务，你能重用现有或过去业务中的什么? 4. 如果你通过前面的1-3步获得了创意，你用什么简略的方法测试它的可行性?