合组上海友谊复星控股有限公司，友谊集团占新公司的52%，复星集团占48%，随后，友谊复星与友谊集团签署股权转让协议，受让友谊集团部分股份，占总股本的29.98%，友谊复星成为友谊股份第一大股东。友谊股份持有上海联华超市51%股权，友谊复星也就顺理成章成为联华超市的股东，2001年，复星集团将友谊复星股份转让给复星实业，复星实业遂成为友谊股份第一大股东，对友谊股份运作至此宣告完成。与对豫园商城的运作一样，同样达到了一石二鸟的目的。 复星产业扩张在很大程度上依赖于精巧的资本运作。复星做产业扩张有一个特点，即能买的不租，能租的不建。复星现有20多家药厂，只有一家是由复星自己投资建设的，其余均为合资拥有。这样做的好处是，兼并成本不高，却能产生很大的协同作用。复星做产业扩张还有另一个特点，即看上的企业一定要有行业领先的位置，同时有一支合适的管理团队，否则，复星就会坚决退出。复星旗下曾有一家中药厂，注册资本金600万，复星占60%，每年税后利润300多万，连续5年都在分红，但复星还是力图提高它的销售额，5年换了三任总经理，教授、卖药大王、跨国公司的营销总监都有，始终未能奏效，复星就将它卖给了一个做保健品的企业。 2002年，郭广昌将视线更多地收回到了上海，因为上海的机会来了：从医药制造介入医药流通;从介入报刊发行，到加大媒体投资;从最早做房地产销售策划，到在上海房地产上获得丰收;从进驻联华超市，到打进豫园商圈……复星已经越来越接近上海国有机构控制的一些核心和垄断性业务。 以人才战略应对潜在危机 做大了的郭广昌，对名利看得更加淡薄，对外界也保持着一贯的低调。因为他知道，更大危机往往潜伏于顺利之时，这种“危机”就是暗藏于想做大企业过程中的不可预知的风险。这是一种在外人很难领略到的“高处不胜寒”的心境。 因此，看起来一帆风顺的创业之路反而成了一种风险。如何来度过这种风险也是人生的一大选择。 郭广昌深刻地认识到了这一点。他选择了“人才战略”来度过这个“危机”。 早在创业初始，郭广昌就深刻认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70-80分，但是我们要做能力的加法和乘法，在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。” 当有媒体问他：兄弟创业或者同学创业，最忌讳的是什么 在人才引进和培养上，郭广昌深化“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。 事实证明，“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。 郭广昌心目中的英雄是李嘉诚，并认为李嘉诚的崛起是60年代的香港所造就，而现在的上海与60年代的香港颇有相似之处。我们相信郭广昌将强势续写更伟大的传奇!