有最新的信息,除此之外还要有制度,但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业,种类包罗万象,如何用制度管理? 　　李嘉诚:现在是一个多元的年代,四方八面的挑战很多.我们业务遍布55个国家,公司的架构及企业文化,必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑. 　　所以灵活的架构可以为集团输送生命动力,还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力, 甚至让他们互相竞争,不断寻找最佳发展机会,带给公司最大利益.公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引,才可以确保创意空间.例如长实,长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员,他们的表现都很出色,所有项目不分大小,全部都是很有潜力和有不俗的利润. 　　大家一定要知道,企业越大,单一的指令与行为是不可行的,因为这会限制不同的管理阶层,发挥他的专业和经验. 　　我举一个例子.1999年我决定把Orange(编按:指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司,后高价卖出)出售,卖出前两个月,管理层建议我不要卖,甚至去收购另一家公司.我给他们列了四个条件:如果他们办得到,便按他们的方法去做. 　　一、收购对象必须有足够流动现金;二、完成收购后,负债比率不能增高;三、Orange发行新股去进行收购之后,和黄仍然要保持35%的股权,我跟他们说,35%股权不但保护和黄利益,更重要是保护Orange全体股东的利益; 四、对收购的公司有绝对控制权. 　　他们听完后很高兴,而且也同意这四点原则,认为守在这四点范围内,他们就可以去进行收购.结果他们办不到,这个提议当然就无法实行. 　　我建立了四个坐标给Orange管理人员,让他们清楚知道这个坐标,这是公司的原则,然后他到那边发展时,在这四个原则发挥才干.但是不能超越我这个四个coordinates(在空中比出四个坐标). 　　这只是众多例子中的一个,其实在长实、和黄集团里面,我们有很多子公司,我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等,给他们订出不同的坐标,让管理层在坐标范围内灵活发挥. 　　《全球商业》:你提到经营企业成功的第三的原则是人才,威尔许说他花六成到七成时间在人才身上,你如何定义优秀人才的准则是什么? 　　李嘉诚:成功的管理者都应是伯乐,不断在甄选、延揽比他更聪明的人才,不过有些人却一定要避免.绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”.企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工,更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星. 　　我的经验是,挑选团队,忠诚心是基本,但更重要的是要谨记,光有忠诚