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会员注册 联想集团一年内扭亏靠的是什么？ 2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财 务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。 那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？ 2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。 其中，“建班子”是联想集团扭亏最重要的一步棋，也可以看作是柳传志“复出”之后对联想动的“第一刀”。的确，柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。 “建班子”是“管理三要素”之首 在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。” 事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家彼得。德鲁克在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素”。而作为企业一把手，组建并领导一个强有力的领导团队，是高层管理者的首要职责。管理学家吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，卓越企业的领导者要成为“第五级经理人”，并秉承“先人后事”的原则。 “管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，不追求理论或逻辑上的严谨，完全是出于实用的考虑，但是从某种角度看，柳传志的确把握住了企业一把手的重要职责所在。例如，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，管理团队在一起共事的过程中总会遇到这样或那样的矛盾、冲突，所以柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“对重大事情如何达成共识”、“决策程序是什么”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”、“一把手和班子成员如何自律”等方面的内容。此外，基于柳传志对中国古代智慧和自身实践的思考，充分认识到了宗派主义和小团体对企业的危害，于是在“建班子”中明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。 联想及相关企业的实践证明，“建班子”对于企业的经营管理与运作的确具有重要作用。根据联想内部资料，“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。 “建班子”的核心是打造高效能团队 由上面论述可知，“建班子”的核心是打造高效能领导团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。 在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。 而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。 |
联想如何打造出自己高效的团队
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