韦尔奇对人才的重视也成就了其在GE的骄人成绩。与其他CEO比起来，韦尔奇一生有50%以上的时间都花在人才上。在通用电气公司任职期间，他亲自去到员工培训现场，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小时。他认为这样有助于把握公司脉搏，对公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地拥抱人力资源经理做的事情。

　　为何如此重视团队质量和人才?韦尔奇说：“CEO要和人力资源经理一起通力合作，给公司创造一个非常好的团队来帮助公司取得胜利，因为胜利很重要，谁都想站在领奖台上有很好的香槟庆祝，而不是在更衣室哭泣。”

　　对于团队质量的高度重视，使得韦尔奇难以容忍糟糕的员工。因为假使一个五人团队中有一人不好，就意味着25%的瑕疵率，而这会给公司带来灭顶之灾，因此公司和CEO不能够允许有最糟糕的员工，每天要与那些表现不佳的员工进行斗争。

　　相反，对于那些表现优秀的人，韦尔奇强调要给予一定的激励，使得他们每天的表现可以更为优秀，来推动他们进行自我的学习和提高。

　　“但中国制造企业的CEO们对于团队质量并不是特别关注，比如公司雇用的早期员工，他们在公司有较长时间与公司共同发展。没有什么比团队质量更重要，每一天你都要保证你的团队中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳或者不好的员工，这样才能推动整个团队的提高。”韦尔奇指出。

　　如何培养人才和构建高质量的团队?韦尔奇介绍其最基本的方法就是：不能够允许组织当中每个人都是一个领导者，不能允许新员工进来时对自己的定义不明确，CEO需要保证所有的雇员对未来的发展和前途没有疑问，需要让员工感受到他们是重要的。

　　方法或许是简单的，但实践起来是具体而琐碎的。韦尔奇谈到此时说道：“作为一个领导人，你需要让员工知道他们的缺点和优点在哪，不断强化并且告诉他们进步的情况怎么样，目前发展到什么程度，这样才能不断地推动人才的质量发展和提升。”

　　这意味着领导要对自己的员工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO为数不多。看看韦尔奇是怎么做的吧，在GE这样一个大航母级的公司，韦尔奇至少能喊出1000名通用高级管理人员的名字，知道他们的职责以及知道他们在做什么。

　　而且韦尔奇还建议：“CEO要确保每一个工作岗位有可能2~3位候选人能够胜任这方面的工作，这样一旦有人被提升或者离开公司，确保能够以最快的速度将胜任的候补人选填补到空缺中。CEO每天要和你的团队耳鬓厮磨了解他们的方向，每天都要保证会考虑这些事情，而不是产品。”

　　包括中国制造业的企业家们在内的很多领导者们都只是在需要的时候培养人才，导致内部的人才培养跟不上企业的发展。领导人之所以会面临这样的发展瓶颈，韦尔奇认为：“当企业领导人获得成功的时候，他们的内心就已经转移到了产品上，而不是人身上，因此企业家的挑战就是要从传统导向的运作转向对人才的关注，保证最佳人才的优势。”