one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。 更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度；更重要的是，它还摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。 在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。 A-one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”。这使得公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。在证券公司看来，没有组织就不能明确责任，但在梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的。责任没有必要让人来负，工作上的责任由公司来承担就行了，否则，以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。 麻雀的骨架——一个小公司老板的日常管理经验谈 麻雀虽小也需五脏俱全。小公司的管理并不同于大企业，可以说大企业的管理改善是在架构体系中寻找优化，小公司则是补筛子，因为方方面面都需要简单易行、透明可信的管理手段。大企业管理靠机制，小公司管理靠艺术，让我们看看来自一个小公司老板的日常管理经验—— 1.小公司如何留住骨干 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，从股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。 2.有的钱不能省 刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到