儿租房子、建库房，甚至怎么去采购、订合同，这些事情都不用我操心。现在回头看，第一次在卓越网创业就给我带来了一支团队。在做我有网的时候，其实那个团队一度被忽略了。 这是最重要的事情，创业能不能成功，归根结底是团队。我后来发现，这十几年来做得相对比较好的，立得住脚的公司，不管是互联网公司还是其他公司，其实都是由一批小小的团队慢慢做起来的。包括周鸿祎，别看他好像突然做了一个新的项目，其实团队还是他最初的那批人。所以说，团队最重要。 所以凡客的成功首先归于轨迹明确，其次是这个团队立刻就能为我所用。2007年到2008年期间，凡客的团队基本就是原有的卓越网班底，再加上一些我们从传统服装行业吸收的人。到了2009年，因为要开始突然增员，要有更大的运营体系支持，所以我们那时候基本把亚马逊中国的运营体系和技术体系全搬过来了。 而初创成功后，接下来的一系列问题又回到了团队上。你要对得起团队，不然团队就不可能一直和你在一起。这个时候其实任何一个团队的创始人都已经没有好日子过了。 如果你还在自私自利地思考问题，肯定没戏。咱们说简单点儿，凡客今天有这么多同事在这里一起工作，我但凡稍微有一点自私的念头，都会伤害团队。创业成功的荣誉、成就已经全归于创始人或者说我自己了，那么具体的利益、价值，最后肯定要归团队。 这是种什么感觉？舍身取义啊。其实做凡客之前，我也没管过这么大的企业，卓越网收入是1个多亿，我有网一年也就是一两千万。管理凡客这么大的企业体会是不一样的，做到这几十亿的量级，如果你还要往前发展，大家又处在聚光灯下，这真的是如临深渊，如履薄冰。 所以这个时候，你就只剩一个想法：这个企业一定要做下去，一定要维持住，一定要做好。发现了新的机会，一定要最快地扑上去。 只要能做成事，什么架构都行 我觉得VC的规则非常好，创业一开始就要求创始团队要有多少股权是归管理团队的，这是个基本的规则。比如凡客大概有15%的股权是归团队的。不但如此，把这15%发完以后，还要稀释出5%来，这5%永远都要有，以便你能肯定不停地给予你的团队。至于具体是什么结构，就看你和投资者怎么谈了。 比如有很多投资者会倾向于一个中心化的团队，有一个绝对控股的老大，持股超过55%。但也有其他案例，比如谷歌两个最早持股的创始人股份就差不多。 现在融资环境这么艰难，股权架构肯定是大家越精分越好，这样才可以保